近日，中煤新集公司生产运营中心，巨型电子屏上实时数据闪烁，华东、华中主要发运线路运行状态清晰呈现，指令下达与反馈井然有序。

将时间轴回拨至10年前，这里却是另一番景象。

“当时各矿点‘各自为战’，销售标准不一、客户价格不同，市场好时显不出矛盾，行情一变，问题全暴露出来了。”该公司一位干了20年销售的员工回忆道。

这一切改变，始于原新集公司全面融入中国中煤能源集团有限公司（简称中国中煤）。一场从思想到体系的全方位营销改革就此全面启动：依托央企平台，立足皖北，围绕能源保供与企业发展双主线，着力构建铁路为主、汽运为辅、水铁联运为补充的多式联运网络，以皖北为支点，辐射华东、华中。如今，中煤新集公司业务已实现跨省延伸，客户覆盖电力、建材、冶金、化工等领域，一套制度完备、流程规范、风险可控的现代煤炭运销体系已然成型。

“改革的核心，归根结底是三句话：从分散到集中，从粗放到精细，从凭经验到靠系统。”中煤新集公司煤炭运销公司经理刘泽民总结道。

职能重塑、协同作战，筑牢专业化运营根基

改革，首要任务是破解“散”局。2014年12月，原新集公司整合原销售部与铁运公司，成立专业化煤炭运销公司，首次实现销售业务的统筹。

然而，“物理整合”只是第一步，真正的“化学反应”要靠制度催化。2016年9月，原新集公司正式划归中国中煤，迎来转型破局关键节点。2018年是中煤新集公司“制度建设年”，煤炭营销管理办法、煤炭定价管理办法等核心制度密集出台，客户准入、合同签订、发运调度、结算回款实现全程有章可循。

整合带来了变化：2016至2018年，中煤新集公司商品煤销量从1408.75万吨稳步增长至1510.63万吨，实现产销平衡，平均热值4600大卡/千克。

为更精准匹配中国中煤整体战略，2019年，中煤新集公司再度优化组织架构，成立煤炭运销管理中心，与煤炭运销公司形成“前台+后台”协同模式。

“前者聚焦主产品销售，后者负责储、装、运、转以及现场管理与副产品销售，二者相互配合，彻底终结副产品多头管理的历史。”煤炭运销公司副总经理石玉武介绍。

这套高效协同机制，很快就经受住严峻考验。2020年，中煤新集公司通过强化产销联动、精准调度，稳住经营基本盘，商品煤销量完成年度计划的98.58%，平均热值则提升至4824大卡/千克。

“我们坚持‘同区域同质同价’，按热值精细分档，让‘价格随行就市、质价匹配’成为铁律，为科学应对市场波动筑牢基石。”中煤新集公司煤质监管现场负责人吴成山表示。

抢抓机遇、数字赋能，持续提升抗风险能力

2021年，煤炭市场回暖，营销制度改革积蓄的能量如开闸之水充分释放。中煤新集公司销售模式再迎重大调整：改由中国中煤统一管理，煤炭运销公司全面承接具体运营。

调整后，权责更清晰，市场反应更敏捷。当年，中煤新集公司商品煤产销量双双突破1800万吨，创历史新高；不含税销售收入达111.89亿元，超额完成目标任务。营销理念实现从“以产定销”到“以市场为导向”的根本转变：高热值煤实现优质优价，积压的低热值煤通过配煤实现变废为宝。

“2021年，就连以往不受重视的副产品，销售额也一举创下2.3亿元新高。合同审批限时办结，平均周期从半个月大幅压减至5天内，一切只为紧跟市场节奏。”中煤新集公司煤炭运销管理中心经理余子合说。

自2022年起，能源保供与市场波动双重加压。此时，已然成熟的“铁、公、水”多式联运体系成为关键支撑。即便在2022年煤价回调背景下，中煤新集公司销售收入仍稳居百亿元规模，彰显了强大的抗风险韧性。

更深层的变革，来自数字化转型。2023年，中煤新集公司主副产品全面上线电商平台。

“像煤泥这类产品，如今通过中国中煤平台公开竞价，价格由市场发现，过程全程留痕。2023年，线上成交额达1.1亿元，既提升了效益，又有效防控风险。”煤炭运销公司销售管理负责人葛红亮介绍。

现场管理同步升级。刘庄矿业公司地磅房实现无人值守，车辆过磅自动识别、数据实时上传、异常自动预警。“以前一辆车过磅要几分钟，现在几十秒就能完成，效率高，也更加公平透明。”现场一位工作人员表示。

用户导向、协同融合，深度融入发展大局

近年来，中煤新集公司的改革重心进一步转向深度对接用户与内部协同。

“现在导向非常明确：一切围绕用户转，打通从采购到销售的所有堵点。逻辑彻底变了，从‘我们能供应什么’转向‘用户需要什么，我们就组织相应资源与运力’。”在中煤新集公司长期从事经营工作的马新龙说。

他分享了2025年一个典型案例：团队研判市场后及时调整策略，通过补签长协、增加铁路直供等方式，实现铁路现货销售趋近于零，直接创效2400余万元。

技术支撑持续强化。煤质检测方面，中煤新集公司应用LIMS系统，并与运销系统对接，实现数据自动采集、人机隔离。“采制化全程视频监控，煤质纠纷大幅减少。2024年以来，商品煤平均热值稳定在4500大卡/千克以上，就是最好的品质口碑。”中煤新集公司煤质采制化队工作人员荆楠楠说，合同全生命周期管理系统上线后，审批时间进一步压缩至3个工作日以内。

今年1月，中煤新集公司营销体系又一关键改革落子：成立燃料管理办公室，与煤炭运销公司合署办公。

“‘一个机构、两块牌子’，目标是彻底打破采购与销售之间的壁垒，为新建电厂的燃料稳定供应提供坚实保障。”中煤新集公司相关负责人表示。

2026年，中煤新集公司将紧扣“保障供应链安全、提升产业链价值”主线，聚焦三大攻坚方向。一是加强资源保障。构建安全、经济、敏捷的供应链，针对新建电厂以长协锁定需求，建立“矿山—港口—电厂”三级应急网络。二是攻坚动力煤精益运营。提升长协、直供等稳定渠道占比，深化“一品一策”与“热值—硫分”矩阵定价，升级市场敏捷响应系统，推动决策从经验驱动转向数据驱动。三是攻坚焦原煤（洗精煤）销售。培育技术型营销团队，主攻目标企业实现零的突破，建立“销、产、洗”定期技术会商制度，从源头提升产品竞争力。

编后：

从“各自为战”到专业化集中统销，从粗放定价到“同区域同质同价”，中煤新集公司销售改革的10年蜕变，折射出煤炭行业由规模速度型向质量效益型转变的必然逻辑。

“十五五”规划纲要提出，综合整治“内卷式”竞争，纵深推进全国统一大市场建设。这对于存量时代煤炭企业而言，既是发展约束，更是破局指向。

中煤新集公司的核心启示在于：一是加快从分散经营向协同作战转变，依托集团层面或区域平台整合资源，提升规模议价能力；二是推动从经验决策向数据驱动升级，借助电商平台、智能系统，实现价格发现与风险可控；三是坚持用户导向，打通采、产、运、销全链条，以定制化服务提升价值空间。

“十五五”时期，煤炭行业将更深层次迈向安全、高效、绿色、智能化发展，市场竞争不再是简单的产量和价格之争，而是体系与价值的综合较量。打破“内卷”靠改革，融入市场靠实干。期待更多煤企拿出破旧立新的勇气，加快营销整合与数智赋能，在全国统一大市场中找准定位，以协同竞合新范式告别“内卷”，为保障能源安全、提升产业链价值注入更可持续的动能。

原载于《中国煤炭报》4月30日 02版要闻 头条